在那份爆掉了瑞幸的做空报告里，还有星巴克们被带跑偏了的证据

关于瑞幸咖啡在 4 月 2 日自曝 22 亿元人民币财务造假的事情大家已经非常熟悉了，瑞幸正在股价上和声誉上接受作假之后的代价，截止到美东时间 4 月 6 日下午 4 点收盘，瑞幸股价仍在继续下跌，目前 11.05 亿美元的总市值（每股 4.39 美元），相比今年 1 月 17 日股价顶点（每股 51.38 美元）时的 123 亿美元总市值雪崩了超过 90%。

关于事件的来龙去脉和瑞幸要如何自救不在这里我们关注的范围，倒是这份最初在今年 2 月发布的做空报告还是非常有意思的。这份报告由著名的做空机构浑水（Muddy Waters）发布，当时浑水表示是匿名来源（但也引来不少猜测，因为报告方式很像浑水自己做的），不过随后@燃财经 采访到内部人士和曾参与调查瑞幸的人员，分析出这份报告来自对冲基金雪湖资本（Snow Lake Capital）。

目前社交平台上传播的中译版来自智通财经，后者 2 月 1 日就发布了翻译全文，在后续传播时被网友标注上了“尽调模范”之类的 title。我们也非常推荐大家有时间看一下这份报告（无论是否是相关从业者）——不过我们推荐的原因不是因为它绝对正确，而是它的逻辑和报告方式，同时这当中还体现出了不少瑞幸的竞争对手（报告中大量提到星巴克）以及咖啡行业本身的情况，很多信息其实非常有趣，甚至可能会打破很多人长期以来对中国咖啡市场的一些幻想。

注：为方便描述，以下除非特别注明，均以“报告”来代替“做空报告”。

再次声明，本文只是基于这份报告本身来探讨。而报告本身并非绝对正确，作为参考即可。（瑞幸上市承销商之一的中金曾在 2 月初指出这份报告“缺乏有效证据”。虽然现在看来瑞幸和中金的否认很有戏剧性，不过也可以一并参考）

中国咖啡市场或许潜力没那么大，因为中国人需要的咖啡因已经在茶饮里完成了

瑞幸针对核心功能咖啡需求的主张是错误的，中国人均 86 毫克/天的咖啡因摄入量已经与其他亚洲国家相当，但是其中 95% 的摄入量来自茶叶。（来自报告）

报告在关于瑞幸商业模式缺陷的部分的第一条，就可能让中国所有的咖啡从业者心凉个半截，“中国人均咖啡杯数远低于欧美地区”、“中国咖啡市场潜力巨大”之类的说法会出现在所有和咖啡相关的计划书里面，但这份报告戳破了这个泡沫：中国人确实需要咖啡因，但“来自茶的咖啡因占中国人均咖啡因摄入的 95% 以上”，“为咖啡消费创造额外的咖啡因需求的空间非常有限”。

对咖啡因需求的空间有限还在于，中国人均 86 毫克/天的咖啡因摄入总量其实已经和韩国（2019 年的数据是 84 毫克/天）差不多，但在韩国，来自茶的咖啡因只占到人均咖啡因摄入的 3%。中国人需要的咖啡因其实已经在茶饮里完成了，未来除非是整个结构发生变化。这看起来是个零和游戏。

报告得出的结论是：人均咖啡消费量主要是由文化而不是经济发展推动的。在茶文化浓厚的国家（比如印度，来自茶的咖啡因占了人均咖啡因摄入的 97%），未来咖啡在“为了咖啡因的消费”中不可能发挥更大的作用。报告还援引了美团的一份报告，指出和茶饮相关的门店数量增长幅度、绝对数量等各项指标也都远比咖啡店的数据更高。“咖啡供应网络覆盖不是问题，只是没有足够的需求。”

报告当中高度评价的星巴克，它和瑞幸是怎样“相互纠缠”的

既然中国市场对于咖啡的功能性需求实际上很有限，那么报告中提到的“星巴克是唯一一家在中国实现可观盈利的咖啡连锁店”这是怎么做到的呢，报告大体上总结出的星巴克的成功要素包括：“第三空间”的体验、“伙伴”（即员工）的专业表现、门店都在黄金位置，以及不断加强的文化内涵带来出色的品牌形象和产品溢价。

虽然星巴克在发布会等所有面向公众的场合都会尽可能避免提到瑞幸，但作为一度来势汹汹的后来者和“搅局者”，瑞幸的行动不可避免地也影响了星巴克的行动——即便星巴克自己从来不会承认——准确的说，影响其实是相互的，并且出现了一些很有趣的现象，这也部分体现在了这份报告当中。

比如报告反驳了瑞幸曾经表示的“星巴克在中国 70% 的订单都是外卖”，这显然是不正确的，并且还差得有点远。这可以看作是瑞幸要为自己的业务模式进行论证，是给投资人讲的故事，但这个数据的统计方式显然存在明显问题。

而报告中给出了星巴克外卖订单数据“应该只占总订单的 30 - 40%”——但其实更少，按今年 1 月星巴克公布的 2020 财年第一季度（自然月是 2019 年 10 到 12 月）业绩，星巴克中国来自移动端的订单的销售额在总收入中占比 15%，其中只有 9％ 来自外卖，其余 6% 是线上下单然后线下自提。

当然也不排除瑞幸是被错误数据给蒙蔽了，虽然可能性不大。不过值得一提的是，报告中提到星巴克纸杯使用量接近 70%——瑞幸可能是把纸杯等同于了外卖，那么这算是被星巴克“坑”了。虽然很多年前星巴克店员会根据顾客是否堂食来确定是否用马克杯装咖啡，但近年来几乎一律纸杯装了——这会极大减少人工成本（环保就先不提了），并且现在来看，这个 70% 的数据实际上很可能更高。

虽然这份报告主要在针对瑞幸，指出的都是瑞幸模式上的缺陷，但实际上，当中也有不少是值得星巴克或者所有咖啡从业者注意的。换句话说，两年开了超过 4500 家门店、在今年 2 月前仍然不可一世的瑞幸在不少方面也带跑偏了“星巴克们”，前面说瑞幸被星巴克“坑”了，可能星巴克被瑞幸“坑”了的地方还更多一点。（本文比较多在探讨星巴克，是因为报告中除了针对的瑞幸，还出现的品牌几乎就只有星巴克了）

比如咖啡外卖这个业务本身看起来就有些危险——这份报告否定了中国拥有足够大的咖啡消费潜力，同时对星巴克“第三空间”大加赞赏，这原本是要论证瑞幸的外送和“生产中心式的小门店”不可行，但你想，星巴克自己不也联手阿里巴巴入局了：“专星送”加上去年开始推出的小门店“啡快”（Starbucks Now。专门提供“在线点单，到店取餐”服务。相比普通门店，“啡快”店的员工少，面积小，几乎不能在店里停留），简直就是瑞幸模式的翻版。

只不过因为星巴克入局时间不长，现在的数据没太多参考价值——除了 2020 财年第一季度的数据，再往前一个季度（2019 财年第四季度），“专星送”销售额只占总销售额的 7%，另外“啡快”占了 3%（加起来来自移动端的销售额占总销售额的 10%）——数据不高，但确实每个数据都有增长，官方应该不会、也没必要那么快重新调整策略。

不过，如果说星巴克强推“专星送”会影响门店的生意，这个我们倒不这么认为，这是两种不一样的消费人群。在今年 1 月的财报会议上也有分析师提出了这样的问题（“9% 的外卖占比是否意味着店内业务正在负增长”），星巴克国际咖啡与茶业务及渠道开发集团总裁 John Culver 表示这“略微稀释了利润”，但也“提供了更高的单价以及更高的食物附加值”，“我们认为这是对现有客户的一种增值服务，同时也能吸引新客户”。

还有一些变化是星巴克此前就开始的调整，不见得和瑞幸有关，但可以建立一些关联。比如星巴克最早提出的“第三空间”深入人心，这次报告里也提到星巴克是一个成功的“咖啡版 WeWork”，但如果你长期关注星巴克，你会不难发现在几代门店设计更迭后，现在大多数星巴克门店对于“Work”已经不友好了——更小的小圆桌、更多的高脚椅、缺少插座、费劲的无线网络等等，这些的目的当然是为了提高翻台率，毕竟一坐一整天的“加班狗”们效益太低了。

星巴克现在强调的是“第四空间”，指的是线上的数字化空间。这是在宣布推出“专星送”的时候提出来的。但这更像是一个纯粹的营销手段，缺少真诚和温度——事实上现在也没几个人真的这么讲。

又比如星巴克的会员模式，这也是报告当中被高度评价的。按报告中的数据，星巴克在中国“拥有 910 万名活跃会员，他们为星巴克营收贡献了 50%”（这个数据应该是来自星巴克 2019 财年第三季度财报，最近这份财报上活跃会员已经到 1020 万了）——当然如果从更大的时间跨度来看，星巴克的会员模式和亚马逊 Prime 会员模式这都是可以写进商业史的。不过偏偏报告中提到了 2018 年 12 月的星巴克会籍调整，而这次调整当时被老会员给骂上了热搜。

报告中说这次调整是“为了提高粘性，提升客户忠诚度”（主要是为了证明瑞幸的模式无法带来客户忠诚度），但星巴克的老客户应该都不会这么想——这更像是一个为了“拉新”而设计的机制，对于原来的高等级用户来说，不仅感受是“被降级”了，而且实际利益也受损了。（在知乎等平台能搜索到当时的详细解析，或者参考爱范儿当时的报道）

很多品牌到了一定的发展阶段，“拉新”就成为了首要问题，市面上向来就有“老用户不如狗”的说法，只不过相比之下，瑞幸完全是走上了极端，这也是它的模式决定的。用报告中的定义来说，瑞幸是“价格歧视忠诚客户”，因为“活跃的客户只能得到较小的优惠券”。“瑞幸的策略是使用更大的折扣来重新激活边缘消费者，而核心客户则不享受任何额外的好处”。

瑞幸商业模式的真相是，折扣水平是其价格敏感客户的关键驱动因素。当该公司提高产品的折扣时，客户会增加支出；当该公司想通过降低折扣水平来“提高价格”时，客户就会变得不那么活跃，购买的产品会减少。（来自报告）

追求溢价，追求背后的故事，或许才是中国咖啡店活下来的唯一方式

不管是不是“被”瑞幸带跑偏的，但这两点的变化是值得留意的——这原本也是这份报告当中对星巴克高度评价的部分。而对于瑞幸（或者说瑞幸模式）来说，它更值得咖啡从业者乃至更多行业的创业者留意的有两点：第一，“裂变”不全是好事；第二，“消除溢价”不全是好事。

“裂变”原本是瑞幸快速发展的一大法宝，包括瑞幸联合创始人兼 CMO 杨飞就在各种场合下大量宣传瑞幸的增长模式，这也是很多互联网公司言必称的运营模式和追求的传播目标。不过现在看来，首先它存在“老用户不如狗”的问题，其次，它也和瑞幸“消除溢价”的模式一起，最终培养出了对价格高度敏感的客户——最终让降低折扣、提高价格变得不可行。

瑞幸 CEO 钱治亚曾经强调瑞幸是“通过消除星巴克业务中的价格溢价，从而使其定价具有吸引力”，而“消除溢价”也是很多创业者或者更大牌的入局者强调的卖点（也包括“消除中间环节”之类的话），可“消除溢价”一定更好吗？不一定，瑞幸以消除掉所有多余价值的方式，最终拥有了一群毫无品牌忠诚度的用户。“消除溢价”这件事，恐怕重要的是看消除的是哪些溢价、是怎样消除的。

换句话说，钱治亚那句话的漏洞在于，星巴克的竞争力恰恰就在于溢价能力。

即便在“第三空间”的概念逐渐模糊、星享卡不再像过去那样激动人心的当下，星巴克仍然保持了快速增长，这有出色的员工关怀培养出的专业而热情的“伙伴”（报告中也提到咖啡师“伙伴”是“星巴克的关键资产”）的因素，但最核心的恰恰就是品牌——星巴克不断讲述的“道德采购”、霍华德·舒尔茨的“将心注入”理念、每个特色门店的设计故事，当然还有那个“不拍照就不算喝过星巴克”的“装腔”历史（当然这本身也是溢价而来的）……星巴克不断讲这些故事，而这些故事反过来进一步成就了星巴克。

这些溢价让星巴克在寻找门店选址时更有优势和主动权、让星巴克的门店得以盈利并且同店销售能够持续增长（报告中对于瑞幸“商业模式缺陷三”的归纳就是单位经济没有盈利的机会），也让星巴克可以把所谓的“含咖啡因的牛奶和糖浆”卖出不便宜的价格，但仍然让一大群粉丝们趋之若鹜。

最典型的例子可能要算“猫爪杯”——今天星巴克刚刚发布了 2020 年款“猫爪杯”（今年还多了“猫尾杯”）——去年的“猫爪杯”席卷社交平台，而实际上它既不创新，同时边际成本几乎为零，仅仅只是因为它是星巴克出的。

在餐饮服务行业的不同垂直行业中，咖啡被归类为供应链成熟、生产标准化、毛利率相对较高的行业。然而，星巴克是中国唯一一家真正盈利的咖啡零售连锁店，这表明盈利的关键不在于生产和销售产品，而在于在门店层面找到可行的商业模式。（来自报告）

甚至可以说，对于咖啡这个行业来说，纯粹功能性的需求是不成立的（已经被论证过中国人纯粹为了摄入咖啡因的话，大概率是不通过咖啡来完成的），追求品牌溢价才是咖啡店活下来的唯一方式。那家街角的小咖啡店，你爱它的原因可能是那天你和她在这里约会，可能是你冷到半死时店员端给你的一杯热水，甚至只是某一天阳光洒下的样子很美。

最后再次声明，本文只是基于这份报告本身来探讨。报告本身也可能存在错误，本文只提供一个探讨的机会和方向。